动荡大环境，优势体现在适应性

Part1、适应性到底难在哪里？

克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中提醒我们，尽管有证据表明先发制人是最好的选择，但许多公司却未能在被颠覆之前就进行自我颠覆。

虽然人们热衷于采用不同的组织方式，以便适应当前的商业环境，但几乎所有公司，仍然以稳定而非变革为前提。

1、对适应性的三个常见误解。

但是以稳定为目的渐进式优化，却造成了对适应性的最大误解。

① 适应不是优化。准确来讲，适应是一种演化。广义而言，生物体通过不断优化自身来适应持续变化的环境，创造新的变异，并增强成功概率。

然而，企业的优化大多与此完全相反。企业通过减少变化来降低成本，而变化才是演化学习的命脉。100% 的效率意味着没有变化，意味着不再学习新事物。因此，优化不是适应。

②适应不仅是一句口号。近年来，我们看到诸如“适应”“敏捷”“精益”“生态系统”等词汇大行其道。这些新概念在使用过程中往往被泛化和简化，甚至失去了其应有的价值。

“适应性”不仅仅是一个时髦的行话，还是一个精确的概念，即企业组织都要欣然接受这种演化性的变革。

③适应是一种明确的商业行为。我们所熟悉的大型组织诞生于相对稳定的时代，彼时允许并要求有规划、明确的职责和严谨的执行。

因此，许多大型组织更加认可意图明确、与实践一致的执行和纪律。相比之下，不一致、变化、试错、偶然发生似乎在某种程度上显得有些不合时宜。但这其实是对适应性的隐形偏见。

2、适应性的三个常见疑问。

①适应性是否需要失败？众所周知，快速、反复的失败是有效的学习途径。这并不是说失败是好事，而是说适应性需要尝试新事物，其中总有一些不那么成功。

因此，失败是适应性的必然副产品。作者在与美国参谋长联席会议前主席马丁·登普西将军交谈时，他就曾反思说，当时他面临的最大挑战之一就是，他们需要应对的问题却往往需要极强的适应能力，例如简易爆炸装置的快速演变，因此他们也需要失败的经验。

②适应性是否只是广撒网？我们需要以非计划性的方式行事，也就是需要创造变化，接受不断涌现的新战略。

当然，我们不必广撒网式地把所有想法都尝试一遍，只有在快速发展的新兴业务中，试验才更具价值。此类试验还应尽可能大胆假设、小心求证、谨慎试验，以规避对整个组织带来的风险。

③适应性是否需要立足当下？毫无疑问，适应不断变化的环境应以试验和观察为指引，但更大的飞跃首先要被想象出来。思维在创新中发挥着关键作用。

虽然机器学习的变革潜力巨大，但无法取代人们对创造力的需求。想象各种可能性会提高我们对意外和异常情况的敏感度，它们可能会引导我们朝期望的方向发展。

我们应该记住，强调“实用性”与强调“想象力”同样重要，因为这两者对于企业维持业务与发展均必不可少。

综上，只有深刻认识和接受适应性的本质，破除传统的思维倾向和错误观念，组织才能获得适应性；组织必须接受试错，这必然会带来一些失败；必须克服对效率的痴迷和过于谨慎的“实用主义”；应该拥抱想象力。

Part2、如何建立适应性优势

在一个持续变动且难以预测的世界里，传统的战略规划方法已经显得力不从心。相较于过去，马丁·里维斯观察到了三个商业动荡期的主要特征：企业在市场位置的波动性，结果的不可预测性以及赢家与输家之间绩效差距的不断扩大。

基于这种新的环境，企业要建立的适应性优势，就是通过管理演化的过程不断重塑企业，从而实现在动荡的商业环境中取得卓越成就的能力。

在实践中利用适应性优势，要在变幻莫测的商业环境中生存，企业必须具备三个基本要素：

✦ 准备。包括环境感知、场景/大趋势判断等。

✦ 响应。注重敏捷性，短周期、模块化、分权化的行动方式，草拟规划、迅速动员。

✦ 弹性。注重稳健性，关注多元化、储备与缓冲。

在以上三种行动要素之外，作者提出，要在动荡的商业环境中获得持续竞争优势，企业还必须采用第四种更为动态的递归方法。

递归的关键动作，包括实验、学习、动员、迭代以及基于经验的调制。这些动作可以帮助企业确定哪些是更适合的战略，从而使组织能够随着变化而不断发展。

整体而言，递归通过四个部分的迭代过程来实现——

● 变异（variation）：创新性对于应对日新月异的商业环境至关重要。实现变异的方法包括有针对性的创新，以及对内部实践的无意识或有意识的调整。

● 选择（selection）：仅有“变异”并不足以让公司适应不断变化的环境，它们还必须通过阶段性评估、投资组合管理、试点项目或有限测试，以及直接在市场上进行全面测试等机制，选出最有前途的“变异”。

● 扩增（amplification）：被选中的“变异”必须进行规模扩张和优化，可以通过正式且有意识的资源分配，或间接通过内外部竞争来实现，并在适当的情况下，将其固化到企业的常规操作和组织结构中。

● 调制（modulation）：调制是战略意图的核心，它根据企业的目标和能力，对适应性系统的其他三个组成部分进行塑造和微调。

想要获取适应性优势的企业，需要不断重复这个VSAM循环。与传统战略相比，它在很大程度上消除了规划与实施之间的区别，因为成功的策略是从实践中而不是从分析和设计中产生的。

Part3 四种适应性战略

采用适应性策略的第一步，是要意识到动荡和不可预测性所带来的挑战与机遇，并且从中识别出可供选择的适应性策略。

一家企业的最佳选择主要取决于环境因素，尤其是环境变化的速度、变化的可预测性以及所需变化的程度。

适应性战略通常有四大类型。

1. 短跑者。只有在动荡和所需变化程度都不高的环境中，企业才可以专注于快速优化和利用现有的商业模式。

例如，Zara专注于在其门店销售数据与新产品设计和制造之间建立快速反馈机制。这种模式使Zara能够紧跟时尚潮流前沿，无须对潮流走向开展高投入的研究预测。

2. 试验者。在动荡程度较高但所需变化程度较低的环境中，那些商业模式基本健全的企业，也必须通过迭代试验的方式来调整其产品组合或提升某些业务的水平。

例如，麦当劳在保持其总体商业模式不变的情况下，采用一种结构化流程来设计、测试和推出菜单。如此，麦当劳就能随着顾客偏好的变化而自我改进，同时仍保留高效精炼的厨房模式作为其运营核心。

3. 迁移者。在中度动荡但高度需要变化的环境中，企业必须采取一系列针对性的、审慎的步骤，有意识地将过时的商业模式或业务领域迁移到更有吸引力的地方。

例如，维珍集团通过对有成功潜力的业务进行规模化扩张、干净利落地剥离或关闭失败的业务，系统地管理着各种极具挑战的业务组合。

4. 探险者。在高度动荡且高度需要变化的环境中，企业需要对商业模式进行深入探索。

这可能涉及对商业模式和战略的多种组合进行“现场”测试。网飞就是一个很好的探险者例子，它在极度动荡的电影租赁行业中，率先取消了滞纳金（滞纳金曾经一度是行业利润的支柱），转而在各类平台上探索视频流媒体，以牺牲邮寄 DVD 业务为代价，从而在竞争中保持领先。

网飞成功地主导、重塑了一个混沌的行业，而在这个行业中，那些适应性较差的竞争者则败下阵来。

Part4、打造适应性组织的方法

如果希望在组织内部建立适应性优势，领导者可以通过让管理团队思考以下五个基本问题来开始这一旅程：

• 我们这个行业的竞争优势基础正在以多快、多彻底的方式发生着改变？

• 我们如何有效地追踪、塑造和适应这些变化？

• 如未能适应变化，其代价是什么？

• 鉴于我们所处的情境，短跑者、试验者、迁移者或探险者这四种适应性策略中，哪一种最适合我们？

• 哪些做法、能力或信念会妨碍我们接受和部署适应性优势？

在组织行动中，以下三个方面显得尤为重要：

1. 不再是谋定而后动，行动先于分析。在稳定时期，高管们会审慎分析市场，回顾过去的竞争定位和绩效，并制订长期计划。

然而，在当今数字化环境中，竞争对手和颠覆者会不断尝试新的举措。科层式结构无法与数字创新的速度相匹配，行动有时必须先于分析，尽管这听起来有悖常理。

2. 员工不仅仅负责执行，赋权于一线员工。同样，在稳定时期，工作计划尽管也会吸取来自一线员工的意见，但主要是由高管团队或战略职能部门制订的，组织其他部门的工作就是按部就班地执行计划。

与之相反的是，适应性来自一线员工在不同情况下尝试了不同的方法、学习哪些方法有效之后再分享这些知识，然后通过编纂和推广，让组织的其他人员也获得这些知识。这就需要赋予一线人员尝试新事物的权利，并建立“先斩后奏”的企业文化。

3. 适应不仅仅组织要做的事。适应性需要有一系列的想法和实践，再从中挑选出最适合的。一个组织要想适应不断变化的环境，就必须在个体层面上进行试验。因此，从根本上说，适应性不是一种文化属性或政策，而是个体尝试新事物的意愿和自由。

在这个动荡的时代，愿每一个你都能适应变化，终生学习。